Når grundlæggeren bliver flaskehals i en e-handelsdrevet virksomhed

De havde bygget en meget smart online konfigurator. Hvis du var arkitekt eller en, der designede et kontor, kunne du sætte dig foran skærmen og på få minutter bestille præcis det skrivebord, du havde brug for. Længere, kortere, forskelligt materiale, med eller uden højdejustering, forskellige ben, kabelhåndtering, stikkontakter, stik, alt. Du så prisen med det samme. Du så, hvad der var muligt. Du behøvede ikke at skrive ti e-mails til et salgskontor og vente en uge på svar. Konfiguratoren var så god, at den praktisk talt erstattede en klassisk kommerciel afdeling for en stor del af forretningen.

Denne gennemsigtighed havde sine ulemper, men så længe virksomheden var relativt lille, fungerede det godt. De var stadig under radaren hos den seriøse konkurrence, og grundlæggeren kunne personligt holde tingene under kontrol. Dette fortsatte, indtil han ikke længere kunne bevare kontrollen.

Når vækst bliver til grundlæggerudbrændthed,

Grundlæggeren var ingeniør. Han var en, der bogstaveligt talt var vokset op i værkstedet og havde arbejdet på forskellige projekter. Efterhånden som forretningen voksede, befandt han sig i en situation, hvor han ikke længere kunne sove. Alt for mange ting skete på samme tid.

På en given dag var der produktionsproblemer, specialprojektanmodninger, leverandører der havde brug for beslutninger, og oveni det en konstant strøm af lidt usædvanlige ordrer gennem konfiguratoren.

Alt dette begyndte at påvirke kvaliteten af hans beslutninger. Det blokerede ham også fra at gøre ting, som firmaet virkelig havde brug for fra ham. En af dem var, at han ikke havde energi eller tid til at arbejde med folk, der kunne lede mere komplekse projekter og operationer i virksomheden.

Op til omkring 20 personer kunne han stadig holde det hele sammen. Omtrent ti var i værkstedet. De øvrige ti var inden for design, udvikling og administration. Det var meget, men det var til at håndtere.

Så kom flere store og komplekse projekter næsten samtidig. Mange af dem startede som kanttilfælde i konfiguratoren. Kunderne havde testet grænserne for, hvad der var muligt, og firmaet, som det ofte sker, havde sagt “ja”.

Kvalitet, deadlines og intern kapacitet blev alle testet meget grundigt.

I det øjeblik blev det klart, at mange ting måtte ændres. Hvordan e-handelskanalen blev brugt, og til hvem. Hvor langt konfiguratoren kunne gå uden at skabe kaos. Hvad måtte ændres inde i virksomheden, så denne mængde arbejde ikke blot knuste den eksisterende struktur?

Grundlæggeren sad fast i et permanent dilemma. Var det ham, der stod for produktionen? Var det ham, der stod for designet? Var han den, der stod for udviklingen? Og var han den person, der stod for e-handel, projektsalg og var den eneste, der kunne programmere konfiguratoren?

Den eneste rolle, der ikke rigtig faldt ham ind, var, at han skulle drive forretningen.

Da jeg sagde det direkte til ham, ville han helst ikke tale med mig i et år. Så, et år senere, ringede han og sagde, at han ikke længere havde noget valg.

De tolv måneder havde udmattet ham og stille og roligt ødelagt mange gode ting, der fandtes i firmaet.

Vendepunktet: Når grundlæggeren må træde ud af frontlinjen

Da vi endelig begyndte at arbejde sammen, var det tydeligt, at vi havde brug for noget, der mindede om en genstart. Ikke et nyt logo eller en ny missionserklæring, men en meget alvorlig ændring i, hvordan dagligt arbejde blev udført.

Et meget praktisk skridt var firmaets telefonnummer. I årevis havde mange kunder grundlæggerens direkte nummer. De ringede til ham for alt. Særlige forespørgsler, leveringsproblemer, nye idéer, men også hvorfor telefonen har to streger på bordet og fire, når den løftes, og “problemer” som det.

Vi måtte give det telefonnummer til en anden i firmaet.

Selvfølgelig havde det konsekvenser. Kunderne blev overraskede. Nogle af dem var utilfredse. Grundlæggeren følte, at en del af hans identitet blev taget fra ham. Men i denne specifikke situation var det nødvendigt. Forretningen kunne ikke tage næste niveau, mens alle vigtige samtaler stadig startede og sluttede med ham.

Hvis vi var startet tidligere, ville en blødere tilgang have været mulig. Dette er en af de vigtigste lektioner fra denne historie. Jo senere du begynder at arbejde med personalehåndtering, desto mere radikal skal operationen være.

At designe virksomheden baglæns fra fremtidstilstanden

Da vi tog det første skridt, var resten af arbejdet næsten helt u-glansfuldt.

Vi spurgte ikke “hvordan ser virksomheden ud i dag”. Vi spurgte: “Hvordan skal det se ud om nogle år, hvis det vil overleve og forblive profitabelt”.

Fra det fremtidsbillede gik vi baglæns.

Vi adskilte klart ansvarsområder og gav reel myndighed til de mennesker, der havde brug for den. Ikke i teorien, men i det daglige arbejde. Nogen måtte eje, hvordan konfiguratoren blev brugt til standardordrer, og hvornår en anmodning blev til et projekt. Nogen måtte eje flowet fra onlinebestillingen til produktion og installation. Nogen måtte eje produktudviklingen og reglerne for, hvad der kan og ikke kan loves gennem det online værktøj.

Vi identificerede, hvilke kompetencer der manglede. Ikke på en særlig kompleks måde, men på en simpel liste. Hvad har denne person brug for at vide? Hvilke beslutninger skal de kunne tage uden at spørge grundlæggeren? Hvor har de brug for støtte?

Planen startede ikke i sin nuværende form. Planen begyndte med de fremtidige mål, som virksomheden skulle opnå.

Hele processen varede næsten to år. Selskabet var heldigt. Markedet for kontormøbler var stabilt og voksede langsomt. Det gav firmaet lige nok stabilitet til at ændre sig selv. Hvis markedet havde været mere volatilt eller var faldet i den periode, ville det være et rimeligt spørgsmål, om virksomheden stadig ville eksistere i dag.

Den forretningsmæssige konsekvens af at fjerne flaskehalse

Effekten af disse ændringer var ikke synlig efter en uge, men den var meget tydelig over tid.

Tiden til markedsføring af et nyt produkt blev forkortet med en faktor fem. Før ændringen kunne introduktionen af et nyt produkt, der kunne konfigureres online, nemt tage et år, fordi alt gik igennem én overbelastet person og ét overbelastet sæt uformelle regler. Efter ændringen var stien meget kortere og meget klarere.

Den tid, der skulle bruges til at finde tegninger, dokumenter og løsninger, der allerede var brugt på lignende projekter, gik fra i gennemsnit syv dage til et par timer. På papiret lyder det næsten latterligt, men når alt styres fra ét sted og én person, er disse forsinkelser meget reelle.

Grundlæggerens rolle ændrede sig. Han var stadig dybt involveret. Han var dog ikke længere den eneste, der kunne aflaste operationelt arbejde. Andre havde klare beslutningsrettigheder. E-handelsprocesserne blev “omkonfigureret” og blev sammen med produktionslinjen en del af ét system i stedet for et sæt undtagelser, som kun han forstod.

Virksomheden voksede, og de største flaskehalse forsvandt.

Den sværeste del: At tilpasse grundlæggeren til den nye driftsmodel

Hvis man ser på det udefra, er trinene ikke komplicerede.

• Du definerer strukturen af roller og beslutninger.
• Du bestemmer, hvem der ejer hvilken proces.
• Du skriver et simpelt kort over kompetencer.
• I bliver enige om en arbejdsrytme, som folk faktisk kan følge.

Det sværeste var ikke designet. Det var at lave en aftale med grundlæggeren selv.

Han måtte forpligte sig til visse adfærdsmønstre. Hvad han stadig ville gøre. Hvad han ville stoppe med at gøre. Hvilke beslutninger han ville støtte, selv når det ikke var præcis de beslutninger, han selv ville have truffet.

Han beskrev det meget fint. Han sagde, at han følte, han var hos tandlægen. Han vidste, at tanden måtte repareres. Han vidste, det faktisk ikke ville gøre så ondt. Men han måtte stadig klage.

I sidste ende kom virksomheden stærkere ud af det. Og grundlæggeren holdt ikke kun sit selskab. Han bevarede sit helbred (seriøst) og sin evne til at nyde det, han havde bygget.

For mange e-handelsdrevne virksomheder er dette det virkelige spørgsmål. Ikke kun hvor hurtigt du kan vokse, men også om du er klar til at stoppe med at være den største flaskehals, før det er for sent.

E-handels pointe

For e-handelsvirksomheder er risikoen her let at overse, fordi omsætningen kan fortsætte med at vokse, mens driftsmodellen stille og roligt bryder sammen. En god webshop, konfigurator eller selvbetjeningstilbud øger hastighed og efterspørgsel, men øger også undtagelser, koordinering og beslutningsbyrde. Hvis alle undtagelser stadig rammer grundlæggeren, vil systemet til sidst blive langsommere.

Hvis du vil have en simpel check, så se på dette:

·         Hvem bestemmer, hvad din e-handelskanal kan og ikke kan love

·         Hvem ejer overdragelsen fra onlinebestilling til produktion og levering

·         Hvem kan sige “nej” til undtagelsestilfælde uden at eskalere

·         Hvor hurtigt du kan ændre et produkt, en prisregel eller en konfigurationsmulighed uden involvering af grundlæggeren/CEO’en

Hvis de svar peger på én person, skalerer du ikke e-handel. Du skalerer stress.